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Cosumar : l’inoxydable dialogue avec les parties prenantes

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Le vocable responsabilité résonne particulièrement fort auprès du management et des collaborateurs de Cosumar. Entreprise presque centenaire, Cosumar a été tour à tour le creuset d’un mouvement syndical, l’endroit d’une privatisation et enfin, l’aboutissement d’une fusion entre plusieurs sucriers au Maroc. Et c’est justement ce produit, le sucre, qui renvoie à une problématique éminemment stratégique puisqu’il porte sur la sécurité alimentaire, qui a conféré aux parties prenantes de cet industriel une conscience toujours vivace. Exploration d’un modèle d’entreprise où la RSE n’est que le pendant naturel d’un métier.

Agrégation. C’est par ce concept très fédérateur, que la Cosumar a entamé sa mue juste après sa privatisation. Durant cette période charnière, le management de Cosumar était au aguets. Il avait peur que l’une des parties prenantes ne s’oppose à ce nouveau modèle. Le management de Cosumar avait une sensibilité très forte à l’acceptabilité sociale de ce nouveau modèle économique par l’ensemble des parties prenantes, et notamment les syndicats. Or, non seulement ces derniers ne s’y étaient pas opposés, mais ils ont entamé des discussions entre eux, en bas, parallèlement aux tractations entre actionnaires et acquéreurs, en haut, afin de faciliter cette mutation. Mohamed Fikrat, Président de Cosumar, se rappelle joyeusement de cette période : «les syndicats disaient qu’ils allaient entreprendre de bonnes choses pour leurs régions respectives».

En fait, les syndicats comme les délégués de personnel sont intégrés en amont dans les réflexions stratégiques de Cosumar. Ils suivent les projets et se les approprient. «Les représentants de salariés ne campent pas dans un schéma vindicatif primaire», soutient Mohamed Fikrat.

Cotée à la bourse de Casblanca dès 1985 et privatisée en 2005, Cosumar a donné un nouvel élan à son modèle de développement à partir de cette date. Et pour cause, elle a racheté en 2005 quatre sociétés détenues par l’Etat. Une nouvelle feuille de route s’est alors dessinée : le projet Indimaj 2012 montre, ainsi, toute l’étendue de la nouvelle philosophie de Cosumar vis à vis de ses partenaires.

La fusion, une démarche de co-construction

«On n’est pas là pour absorber une identité ou pour être hégémonique, mais pour co-construire ensemble une vision d’avenir», précise le Président de Cosumar. C’est la philosophie de Indimaj. D’ailleurs,  sur le plan sémantique, le mot Inidimaj  renvoyant vers une notion d’association a été sciemment retenu au détriment de celui de Idmaj (absorption).

En 2005, déjà, le management avait inscrit dans sa stratégie la responsabilité qu’endosse l’acquéreur vis à vis des filiales achetées. «Nous avions l’ambition de restructurer l’activité sucrière au profit de toutes les parties prenantes. Ce qui nous a aidé, c’est que notre activité par nature est une activité qui nécessite beaucoup de coordination et l’effort conjoint de plusieurs intervenants», souligne Mohamed Fikrat.

Le sucre, voilà un produit d’une portée éminemment stratégique et où l’intervention de l’Etat a toujours prévalu pour sauvegarder une logique de prix. Mais pour le produire, et assurer la pérennité de son approvisionnement, l’architecture devient autrement plus complexe. Autour d’une sucrerie, en effet, il y a des dizaines de milliers d’agriculteurs avec une problématique accrue d’’irrigation, ce qui est de nature à solliciter l’intervention de plusieurs département : celui de l’Agriculture, bien entendu, mais pas seulement. Les autorités locales, les transporteurs, la main d’œuvre locale… bref, tout un écosystème qui doit fonctionner en harmonie et en temps réel. «Nous mettons à contribution, pour la production du sucre, entre 40 à 45.000 agriculteurs sur un portefeuille de 80.000 agriculteurs présents sur 5 régions du royaume. Nous récoltons la betterave et la canne sur 70 à 80.000 hectares avec des comités techniques de sucre et des comités de betterave selon les régions», précise M. Fikrat.

L’intervention de Cosumar ne s’arrête pas là. L’industriel fait le suivi sanitaire de la culture, prépare le transport et la logistique, effectue les paiements des agriculteurs, pas uniquement pour leur récolte, mais il paye aussi les intrants qui sont déjà préfinancés au départ.

Ainsi, Cosumar finance, conseille et massifie l’achat des agriculteurs pour obtenir les meilleures conditions technico-commerciales. Cette intervention du sucrier offre une imposante économie de coût à l’agriculteur. Ce dernier, s’il achète quelques sacs d’engrais, n’aura pas la même écoute que quand des milliers de tonnes d’engrais sont achetés. «Cette massification nous permet d’être attelés à ce qui se fait de mieux au niveau mondial. C’est grâce à ce type d’organisation que des associations sucrières marocaines sont devenus des modèles au niveau mondial, entant membre de l’association mondiale de betterave et de canne», analyse Aziz Derj, directeur de développement durable, de l’audit interne et du risk management à la Cosumar et par ailleurs président de l’association RSO au Maroc.

La RSE, une question de survie

En fait, la RSE dans des filières où l’amont est déterminant pour la suite des activités recouvre des allures de survie pour l’entreprise. Une sucrerie dans une région rurale entourée par des milliers d’exploitations et d’agriculteurs, généralement petits, est une grande fenêtre de productivité qui s’ouvre avec tout cela que induit comme effet d’entrainement : plus de revenus, amélioration de l’accessibilité aux équipements et engrais à couts réduits. L’interdépendance s’installe rapidement d’où l’extrême importance de la vigilance quant aux impacts positifs et négatifs sur l’ensemble de chaine de valeur. L’industriel facilite l’accès aux engrais, aux équipements et à l’irrigation d’eau, qui d’ailleurs ne sert pas uniquement à la betterave, mais toutes les autres agricultures qui se réalisent en parallèle ou en rotation avec la betterave. Dans cet enchevêtrement des relations et des intérêts, Cosumar joue aussi une carte maitresse : le préfinancement, autrement dit, la sécurité de commercialiser la récolte de betterave de l’agriculteur. C’est dire l’importance stratégique du dialogue permanent avec les agriculteurs. Le Président Fikrat a cette formule lyrique pour résumer les interactions de son entreprise avec son environnement : «Les parties prenantes sont un ensemble d’intervenants, chacun contribue dans notre activité d’une manière directe ou indirecte. Mais il y a aussi des attentes. Et la responsabilité sociale exige à ce qu’on soit à l’écoute de ces attentes, à ce qu’on en soit conscients et surtout à ce qu’on s’efforce de les satisfaire au mieux dans une logique consensuelle, d’écoute, de dialogue et d’échange».

L’articulation de la performance économique, sociale et environnementale

Quid alors des représentations de personnel : «Nous mettons un point d’honneur pour impliquer nos partenaires sociaux dans notre réflexion stratégique. Ils suivent nos projets et quand une discussion est engagée avec eux,  ils ne sont jamais dans un schéma de contestation systématique», analyse le Président Fikrat.

Parallèlement aux représentants du personnel, l’autre partie prenante qui a de tout temps été au centre des réflexions de Cosumar : le client. La position d’opérateur unique a constamment conféré à l’industriel une responsabilité beaucoup plus accrue, du reste largement ressentie par le marché marocain. L’impératif d’assurer l’approvisionnement du marché national d’une manière continue avec la meilleure qualité possible sans être influencé par les aléas liés à l’activité, à l’agriculture où à l’international a conféré à cet industriel une haute opinion du «service public». Pourtant, l’opérateur a traversé des situations très dures : des inondations très fortes en 2008 et 2010 qui ont causé la perte de 5000 hectares.

Aujourd’hui, Cosumar compte 7 sucreries dont 5 qui font la betterave et 2 la canne et une raffinerie qui figure parmi les trois plus grandes raffineries au niveau mondial. Avec 5,5 milliards de dirhams d’investissement sur un horizon très court  (5 à 6 ans) entre 2006 et 2012, Cosumar n’a pas lésiné sur les moyens pour s’approprier les meilleures technologies possibles afin de disposer des outils les plus compétitifs possibles. «Nous avons la responsabilité de disposer d’un outil qui soit le plus fiable et le plus performant possible», indique Mohamed Fikrat.

Dans la vision du management de Cosumar, on voit bien cette articulation entre performance économique, sociale et environnementale. L’une renvoie à l’autre et l’une se nourrit de l’autre.

Cela correspond-t-il plus à des exigences extérieures qu’à des convictions. Le président Fikrat est catégorique : «Ce sont des convictions profondes. C’est une décision volontariste, qui demande certes demande de l’effort et de la persévérance, parce que nous sommes convaincus que c’est la seule voie pour assurer une durabilité à notre activité».

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