La complexe histoire des parties-prenantes

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Quand, en 2005, un journaliste avait pris la parole lors d’un déjeuner de presse que j’avais organisé pour le compte du directeur général d’une grande entreprise à Casablanca, j’étais loin de me douter qu’il y avait là un signal faible qu’il fallait décrypter à sa juste mesure. La question du journaliste disait en somme : Oui, c’est bien beau ce que vous faites; mais quel bénéfice le Marocain d’une manière générale tirera-t-il de votre performance ?

Le simplisme apparent de sa formulation cachait, en définitive, un changement de paradigme en gestation. Si nous devons restituer, aujourd’hui, la pensée de cet «influenceur», je dirais que «le profit, la technologie et l’agilité concurrentielle sont la bataille de l’entreprise, celle du Marocain est d’un tout autre ressort : la participation de l’entreprise au bien commun…»

En 2011, dans le sillage du printemps arabe, des slogans avaient pris à parti certaines entreprises et des contestations ont même provoqué l’arrêt de quelques sites de production.

Au-delà des jeux de contexte et des contingences de la gouvernance publique locale, la question matricielle, dans laquelle se fonde toutes les autres, est celle-ci : que fait l’entreprise pour le bien commun des riverains, société civile, ONG, acteurs de développement… ?

Le changement de paradigme provient de là : de la mutation des questions adressées par la société à l’entreprise.

Avec du recul, il est acté que les quelques entreprises qui ont vu apparaitre une controverse dans leur propres usines ou à l’extérieur de leurs murs ont bien réagi à postériori, en terme d’écoute, de capacité de plaidoirie, de la qualité d’arbitrage et la formulation des réponses.

Cependant, ce qui est induit par ce changement de paradigme ne nécessite pas seulement une réponse instantanée, si couteuse et bien élaborée soit-elle. Elle nécessite une transformation. Voici un mot que la littérature managériale ne cesse d’exploiter et qui cache, parfois, tout ce qui n’a pas été fait, et/ou ne le sera très probablement pas.

Par cette transformation souvent galvaudée, on affiche tantôt l’adoption d’une innovation organisationnelle et/ou marketing, tantôt, un réajustement de l’offre pour le marché ou un changement de style dans le management des collaborateurs.

Or, par transformation, nous entendons que l’entreprise consulte ces parties prenantes et hiérarchise leurs attentes sur le plan de la gouvernance économique, du social et de l’environnemental. Et cela commence, le plus simplement, par une compréhension commune par les managers et leurs équipes du contexte de développement durable de leur entreprise, au niveau micro, méso et macro. La version G4 du GRI démarre le déploiement de sa stratégie par ce contexte du développement durable pour l’entreprise.

In fine, la transformation, telle qu’elle est conceptualisée aujourd’hui, est la capacité de l’entreprise à co-construire des solutions avec ses parties prenantes. Cependant, un effort méthodologique devra être déployé afin de les identifier et les hiérarchiser. Une hiérarchie qui n’induit pas une exclusion de celles qui sont en bas de la pyramide. Cela implique un focus plus intense sur celles qui auront été le plus pondérées.

L’étape suivante, dans la méthodologie G4 du GRI, est celle de la matérialité. C’est à dire, identifier les enjeux ESG qui s’y rattachent avant d’éditer sa matrice de matérialité.

Cependant, à fin avril 2016, nous constatons que la tendance au Maroc en matière de Reporting ressort une configuration assez stable. Les multinationales au Maroc, à quelques exceptions près, considèrent le Reporting avec beaucoup plus de circonspection que les grandes entreprises à capitaux marocains qui, elles, affichent plus de volontarisme à ce sujet. La Lydec est la seule entreprise à capitaux majoritairement étrangers qui tranche avec le modèle des autres multinationales au Maroc et qui rejoint le club des élèves exemplaires en matière d’évaluation des enjeux ESG (Environnementaux, Sociaux et Gouvernance) : OCP, MANAGEM et BMCE BANK.

Finalement, la contamination qui s’est opérée entre donneurs d’ordre et sous-traitants à partir des années 90 en matière de normes de qualité et de management ne s’est pas reproduite pour les normes de comportement, encore moins pour le Reporting Extra-Financier.

Alors, y’a-t-il un nationalisme local plus militant en faveur des normes de nouvelle génération ? Nous ne pensons pas. En revanche, il y a, probablement, une particularité dans le déploiement de la RSE dans les pays du sud : la conception du libéralisme.

Commençons, d’abord, par ce constat. Les entreprises du sud, et leurs régulateurs respectivement, commettent rarement l’erreur suivante : assimiler la défense du libéralisme économique à celle des multinationales. Pourquoi : parce qu’elle n’ont en pas…

Tout au plus, les grandes entreprises de ces pays sont assimilées à de petites entreprises à l’international dont la primauté sur les marchés mondiaux est objet à une âpre compétition qui leur enlève toutes velléités de domination sectorielle, telles qu’elles nous les avons vu se déployer dans les pays du nord, dans l’acier, dans les banques, dans les télécoms…

Ensuite, parce que les environnements les plus proches de ces «multinationales du sud» sont pleines de contradictions, avec tantôt un déficit de gouvernance locale, tantôt un accès très largement différencié aux services universels : éducation, santé, télécoms…

Les grandes entreprises du Sud seront-elles moins exubérantes et suicidaires que celles du nord ? Notre réponse tend à être plus proche d’une affirmation que s’inscrivant dans une théorie universaliste de l’unicité de la finalité entrepreneuriale, invariablement décorrélée de son lieu de naissance et de croissance… Non qu’elles sont plus altruistes ou qu’elles recherchent moins de profit…, mais plutôt parce qu’elles intériorisent plus différemment les attentes de leurs parties prenantes.

Bien entendu, nous n’évoquons pas, ici, des pays où la gouvernance politique est suffisamment «ébranlée» pour justifier les prédations les plus inattendues. Nous parlons des pays où, en dépit des délits d’initiés qui peuvent agiter le quotidien des marchés financiers et des collusions parfois contre-nature qui secouent le landerneau économique, la pression institutionnelle (médias, ONG, consommateurs, intellectuels, riverains) produit un mouvement de correction et de réajustement de la trajectoire de la gouvernance économique, aussi faible soit-elle mais néanmoins réelle.

Bref, notre propos, dans cet édito est de ressortir que le déploiement des stratégies des acteurs économiques des pays du sud est forcément différent de celui des acteurs économiques des pays nord.

Au Maroc, le libéralisme économique ne correspond pas souvent à celui dont nombre de grandes entreprises internationales s’en réclament : c’est-à-dire une dérégulation des marchés où ces entreprises ont la possibilité d’acquérir une position dominante en violation directe des principes fondateurs du libéralisme économique.

Si la gouvernance politique leur permet parfois d’y arriver, ces grandes entreprises marocaines en perçoivent rapidement la limite. Bref, elles comprennent que moins de régulation étatique n’est pas forcément le bon moyen de créer des richesses, voire du profit tout court…

Avec la COP 22, nous pensons que les attentes en matière durabilité, nouvelles ou dormantes, (re)naitront. La notion d’acceptabilité sociale et environnementale marquera une nouvelle vitesse. Les médias, les ONG, les riverains, les universitaires… ces parties prenantes se verront renforcer dans leurs convictions, élèveront le niveau d’exigences réclamées et le feront savoir plus facilement, réseaux sociaux aidant.

Un retour en arrière sera un signal qui risque de détruire et la valeur et la confiance qui se sont patiemment construites autour des concepts de durabilité et de responsabilité des organisations au Maroc. Chemin faisant, le niveau de transparence exigé des organisations sera accru. Dans la foulée, les investisseurs locaux et internationaux du long terme peuvent aussi s’intéresser au sujet. Si cela se produit, cela impliquerait que l’actionnaire presserait le manager à changer de façon de faire avec ses fournisseurs pour éviter qu’ils ne soient asphyxiés, avec ses riverains pour anticiper leurs révoltes et avec ses collaborateurs pour circonscrire leur démotivation.

Mais pour cela, il faut que les managers implémentent cette vision de consultation permanente de leurs parties prenantes. Cela supposerait aussi une certaine dose d’humilité et une faculté à renouer avec la complexité pour les managers.

Cet excès de rationalité binaire caractérisant souvent les organisations est au mieux le meilleur moyen de garder un statut quo dans un environnement moyennement stable, au pire, le déclencheur d’une destruction, dans des environnements turbulents, puisqu’il omet justement toute la complexité du dialogue avec les parties prenantes et tout ce que cela induit comme jeu d’alliance et de rupture dont la théorie de l’acteur-réseau, connue sous l’abréviation ANT (pour Actor- Network Theory) ou sociologie de la traduction, en apporte un éclairage emblématique.

C’est cette humilité qui inspirera aux premiers de construire des moulins, une fois que les vents de changement souffleront, quand son absence achèvera la conviction des seconds pour la construction… d’un nouvel abri.
Hassan Bouchachia

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