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La Théorie des parties prenantes comme cadre d’analyse

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La théorie des parties prenantes est une composante essentielle de la recherche en RSE. Elle est considérée comme l’ancrage fondamental de la théorie sur la RSE (Gond & Igalens, 2010).

Les notions de RSE et de parties prenantes sont conceptuellement liées, puisque la RSE ne peut être étudiée que dans le cadre des relations qu’entretient l’entreprise avec son environnement composé des parties prenantes et de la société en général. Les objectifs de toute stratégie d’entreprise ne peuvent être définis que dans le cadre de ses relations avec un ensemble unique de parties prenantes. La théorie des parties prenantes permet, d’une part,de décrire et d’expliquer les comportements ou les décisions spécifiques d’une entreprise vis-à-vis de cet ensemble unique (Donaldson T., Preston L.E., 1995) et d’autre part, évaluer leur pertinence, leur faisabilité et leur résultat. Avec la théorie des parties prenantes et ses différentes extensions, on tend de plus en plus vers une justification plutôt utilitariste du comportement social de l‘entreprise.

Emergence et définition de la notion de PP

Selon Mercier (2006), la notion de Stakeholder (PP) est traduite en français par partie prenante, ayant droit ou partie intéressée. L’approche de Stakeholder prend ses racines dans le travail de (Berle & Means, 1932)[1], qui constatent le développement d’une pression sociale s’exerçant sur les dirigeants des grandes entreprises pour qu’ils reconnaissent leur responsabilité auprès de tous ceux dont le bien-être peut être affecté par les décisions de l’entreprise. C’est au cours des années 1960 qu’émerge le terme de PP. Selon Freeman(1984), il apparaît pour la première fois en 1963 lors d’une réflexion en stratégie menée au sein du StanfordResearchInstitute(SRI) par Ansoffet Stewart. Ce terme provient,à l’époque, d’une volonté délibérée de jouer avec letermede Stockholder (désignant l’actionnaire) afin d’indiquer que d’autres parties ont un intérêt(Stake) dans l’entreprise.

Dans son ouvrage Stakeholder management,a strategicapproach, et sous l’influence des travaux sur la planification stratégique (Ansoff,1965)et la théorie de la dépendance en ressources (Pfefferet Salancik,1978), (Freeman, 1984) va ancrer la gestion des parties prenantes à un niveau stratégique. Freeman propose le concept de PP comme mode de représentation de l’organisation et de relecture de sa stratégie. Les PP sont définis comme «tout groupe ou individu qui peut influencer ou être affecté par l’atteinte des objectifs de l’organisation». En ce qui concerne la PME, (Hill et Wright, 2001) décrivent les parties prenantes comme les réseaux de contacts personnels du propriétaire, définies comme « les relations et les alliances que les individus développent ou souhaitent développer entre eux et d’autres dans la société». Ainsi, les parties prenantes des PME comprennent non seulement celles qui sont économiquement impliqués mais aussi celles qui peuvent ne pas avoir une influence directe sur l’entreprise (Mankelow, 2003).

Typologie des PP et leurs attributs

Plusieurs propositions de classification des PP selon des attributs ont été proposées dans la littérature, nous avons choisi la classification de (Mitchell & Al., 1997), qui est la plus cité dans la littérature sur les PP. Ces auteurs ont proposé de classer les PP en fonction de trois critères : le pouvoir, la légitimité et l’urgence[2].

Le pouvoir comme attribut des PP :

Le pouvoir est la capacité (exprimée ou potentielle) d’un acteur à imposer sa volonté aux autres. S’agit de justifier l’existence des PP par l’existence de relations de pouvoir et donc d’une interdépendance entre l’entreprise et les différents groupes qui composent son environnement et avec lesquels elle interagit (Andriof et Waddock, 2002). Le pouvoir d’une partie prenante se manifeste, aussi, quand celle-ci est capable de conduire un autre acteur à faire quelque chose qu’elle n’aurait pas réalisée autrement (Mitchell et al, 1997 ; Agle et al, 1999). Si Mitchell et ses collaborateurs proposent les types de pouvoir coercitifs, utilitaristes et normatifs (Mitchell et al, 1997), Oliver (1992) apparente le pouvoir à l’exercice de pressions sociales, politiques ou fonctionnelles.

(Eesley et Lenox, 2006) ont développés la compréhension de l’attribut de pouvoir en stipulant que l’exercice du pouvoir dépend en partie de l’accès aux ressources qui peuvent permettre à la PP de soutenir son action. (Mitchell et al. 1997) a expliqué le rôle du pouvoir dans la saillance des PP en se référant à la théorie de la dépendance des ressources (Pfeffer et Salancik, 1978).

La légitimité comme attribut des PP :

La légitimité est l’appréciation, par les autres acteurs, que l’action du premier est désirable, convenable ou appropriée en fonction des systèmes de normes, valeurs, croyances et définitions socialement construits s (Suchman, 1995). Les entreprises s’engagent alors dans un processus de production et de justification pour maintenir leur légitimité,ou la prouver. La communication autour des pratiques RSE devient un moyen de légitimer leurs activités à l’égard des parties prenantes externes,et se transforme souvent en procédures en internet elle que la charte, le code de conduite, le label, les«best practices». Ainsi, selon (Mercier, 2004) la légitimité de l’entreprise au sein de la société dépend de la capacité à faire se rencontrer les attentes d’un nombre important et croissant de participants ». En intégrant les attentes de ses parties prenantes, l’entreprise gagne en légitimité sociale et ses parties prenantes lui reconnaissent le droit d’exercer son activité.

L’urgence comme attribut des PP :

L’urgence est le sentiment, par l’acteur lui-même, que sa propre demande est pressante ou importante. L’état d’urgence est représenté par le degré selon lequel les revendications des parties prenantes exigent une prise en compte immédiate par l’entreprise. Deux attributs permettent de mesurer cette urgence : la contrainte au temps (sensibilité au temps) exercée par les parties prenantes et la gravité, aux yeux des parties prenantes, de leur revendication ou de leur relation avec l’entreprise. ) L’urgence est définie par les auteurs   comme quelque chose « réclamant une attention immédiate » [3]. Son caractère peut être temporel ou critique.

Ainsi, plusieurs typologies de PP ont été proposées, nous nous limitons à celles qui sont les plus citées dans la littérature. Nous en proposons la synthèse suivante :

Tableau 3 : Typologie de PP (Synthèse de l’auteur)

Auteurs Attributs Saillance
Friedman et Miles (2002) – Relations entreprise/PP compatibles ou non compatibles

– Relations entreprise/PP nécessaires ou contingentes

– Relations nécessaires et compatibles : actionnaires, direction, partenaires…

– Relations nécessaires mais incompatibles : syndicats, salariés, gouvernement, clients, fournisseurs, prêteurs, organisations
– Relations contingentes et compatibles : public en général, organisations connectées dans des associations communes ;
– Relations contingentes mais incompatibles : ONG

(Mitchell & Al (1997) Pouvoir Légitimité   Urgence 1-  Les PP « définitives ».
2-  Les PP « dépendantes » (possédant l’urgence et la légitimité)
3-  Les PP « dangereuses » (possédant pouvoir et urgence)
4-  Les PP « dominantes » (possédant pouvoir et légitimité)
5-  Les PP « dormantes » (pouvoir)
6-  Les PP « discrétionnaires » (légitimité)
7-  Les PP « demandeurs » (urgence)
8-  Les non « Non PP »
Carroll (1989 et 1995) et Pesqueux (2002) –     Lien contractuel-     Influence par et sur l’entreprise üLes PP contractuellesüLes PP diffuses
Clarkson (1995) –     Menace la survie de l’entreprise-     Influence par et sur l’entreprise üPP PrimairesüPP secondaires
Les différents approches théoriques de la TPP

L’ouvrage de Freeman en 1984 présente la théorie des parties prenantes dans une perspective stratégique et éthique. Dix ans plus tard, Donaldson et Preston (1995) proposent trois utilisations de cette théorie : descriptive (elle rend bien compte du comportement des managers), instrumentale (elle constitue un bon outil de gestion) et normative (elle reconnait les valeurs et les droits des PP)[4].

  • L’approche descriptive (ou analytique) visent à comprendre dans quelle mesure les managers répondent aux différentes PP et agissent en fonction de leur intérêt. Il s’agit alors de modéliser la firme dans son interaction avec ses différentes PP. On peut ranger dans cette catégorie les travaux visant à comprendre comment les différents attributs des PP peuvent influencer leur prise en compte par les dirigeants comme exposé supra.
  • L’approche instrumentale étudie les conséquences organisationnelles (souvent en termes de performance financière, de croissance ou de stabilité) résultant de la mise en place de pratiques de gestion des PP dans l’entreprise (Clarkson,1995 ; Waddock et al. 1997a ; Waddock et Graves, 1997b)
  • L’approche normative visant à « identifier les principes moraux et philosophiques orientant l’activité et la direction des entreprises » (c’est-à-dire la prise en compte des demandes et de l’intérêt intrinsèque de l’ensemble des stakeholders légitimes) et à proposer une justification du cœur normatif de la théorie.

L’éthique comme fondement de la RSE vis-à-vis des PP

L’éthique des affaires renvoie aux valeurs qui peuvent être en tension, lorsque nous devons prendre des décisions et faire le choix entre ce qui est bien et ce qui est mal (Crane et Matten, 2004). Le rôle de l’entreprise est d’intégrer une approche éthique dans ses activités, elle possède donc une responsabilité sociale vis-à-vis de ses parties prenantes (Mercier, 2006 ; Pestre, 2008 ; Barin-Cruz, 2007 ; Martinet et Reynaud, 2004 ; Capron et Quairel-Lanoizelée, 2004). L’approche actuelle est de considérer les pratiques RSE comme intégrées aux relations de l’entreprise avec ses parties prenantes et avec la Société. (Freeman, 2010) fait valoir que cette approche doit tenir compte de l’éthique de l’entreprise dans la société. De cette thèse découle la responsabilité de la société vis-à-vis des parties prenantes, en d’autres mots les pratiques RSE sont déterminés par une obligation de comportement éthique vis-à-vis des parties prenantes. La norme ISO 26000, prendra en compte ultérieurement cette thèse dans la définition normalisée de la RSE[5].

Omar BENAICHA
General Manager/ QHSE / 
CSR & Sustainability Expert
Doctorant en RSE à l’Iscae
 

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[1]Cité dans Gond J.P. (2006), « Contribution à l’étude du concept de Performance Sociétale de l’Entreprise. Fondements théoriques, construction sociale, impact économique », Thèse de doctorat, Université Toulouse 1, Janvier
[2] Ibid.
[3] dictionnaire Merriam-Webster, dans Mitchell, Agle et Wood,1997
[4] Donaldson et Preston (1995, p. 74).
[5] Norme NF ISO 26000 : les lignes directrices de la Responsabilité Sociétale des Organisations, P : 4. Edition AFNOR, 2010

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