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Les motivations des PME pour la RSE

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Les PME jouent un rôle majeur dans le développement de l’économie marocaine en contribuant à la production nationale, la création des emplois, les investissements et l’export[1]. Leur impact  sur la société n’est pas négligeable et elles interagissent avec différentes parties prenantes en interne et en externe. Plusieurs PME adoptent le discours sur la RSE, communiquent sur leurs pratiques RSE et choisissent volontairement de se porter candidates à des labellisations ou certifications. Par conséquent, la recherche sur la RSE ne peut ignorer les PME et le développement futur de ce concept dépendra de sa prise en compte par les PME. Bien que leur impact social des PME soit non négligeable, vu qu’elles représentent la forme dominante d’organisations dans le monde[2], elles n’ont reçu que peu d’attention comme objet de recherche  en  RSE[3]. Il est donc légitime de se poser la question sur la pertinence de l’applicabilité de tout le corpus théorique développé autour de la grande entreprise, à la PME (Spence L.J., Rutherfoord R., 2003; Jenkins H., 2004). La recherche doit se redéployer pour redéfinir leconceptdeRSEsousl’angledelaPME.

Le paradigme de la spécificité des PME a souvent été mis à mal mais il reste malgré tout le courant dominant. Il prône la nécessité de repenser les notions et les outils de gestion adaptés à la spécificité des PME (Torrès O., Julien P.-A., 2005).  Dans la relation entre l’entreprise et la société, la spécificité des PME est évidente. L’une des caractéristiques de cette spécificité qui est particulièrement intéressante est la place centrale du dirigeant. La recherche relative à la PME et à son dirigeant s’est d’ailleurs fortement développée depuis les années 80 (Julien P.-A., Marchesnay M., 1988). Il est donc important de tenir compte de ces spécificités lorsque la recherche sur la RSE au sein des PME est abordée et ce pour comprendre le type de RSE adopté par les PME ainsi quelles en sont les motivations. Sur le plan mondial, la littérature sur la RSE ne s’est intéressée à la PME que récemment, au Maroc nous avons très peu de connaissances sur ce large tissu d’entreprises, qui reste très peu exploré.

Des questions restent largement sous explorées et notamment dans le contexte national :  quelles sont les motivations pour cette RSE au sein des PME marocaines ? Pourquoi la recherche effectuée à ce jour montrent qu’il s’agit d’une RSE purement sociale ? Quelle est l’influence des parties prenantes dans cette orientation de la RSE? Quel est le rôle joué par le Dirigeant dans ce choix ? Sur quels fondements repose ce rôle ?

Intéressons-nous d’abord à cerner le terme PME. Celui-ci désigne un groupe hétérogène d’entreprises, allant d’une simple entreprise de quelques artisans à des entreprises très spécialisées positionnées sur des niches mondiales. Par conséquent, il n’existe pas de définition unifiée de la PME qui est utilisée à l’échelle mondiale.

Nous retiendrons le critère utilisé au Maroc par l’Agence Nationale de la Petite et Moyenne Entreprise[4] et le ministère des finances pour la TPE, à savoir le chiffre d’affaires :

Tableau 1 : Répartition du chiffre d’affaire par type d’entreprise au Maroc

TPE PME GE
3 millions Dhs 175 millions Dhs Supérieur à 175 millions Dhs

Source : loi des finances et ANPME

Les PME sont considérées comme des entreprises à mortalité significative. Au Maroc, il n’existe pas de statistiques officielles périodiquement mises à jour, mais il semble que 25% des entreprises disparaissent au bout de trois années d’existence[5]. Il est largement admis que la cause de l’échec des PME est principalement liée à leur management ce qui corrobore le fait que les PME souffrent d’un manque de personnel qualifié et ont une perspective de gestion à court terme. La PME manque donc de ressources, ce qui a été démontré par des études plus récentes qui ont trouvé que la plupart des PME manquent d’expertise technique (Barry et Milner, 2002), d’un capital suffisant pour entreprendre des améliorations techniques (Raymond , 2001) et de la planification organisationnelle ( Miller & Besser 2000; Tettch & Burn , 2001). (Jenkins, 2006) et (Spence, 2000) notent que la tension sur les ressources des PME limite leur capacité à se concentrer sur les aspects stratégiques ou traiter des questions d’un point de vue marketing ou des relations publiques.

Un autre aspect important des PME qui les différencie des GE, c’est le pouvoir. Leur taille réduite engendre souvent une baisse du pouvoir de négociation avec les parties prenantes. Par conséquent, les parties prenantes notamment les fournisseurs ou les clients ont un impact majeur sur le comportement de la petite entreprise (Arbuthnot 1997; Dawson et al 2002).

Ces caractéristiques conduisent à une différence significative dans la structure et le style de gestion des PME par rapport aux GE. Plusieurs études ( Murphy 1996; Bunker & Mac Gregor , 2000) ont montré que , entre autres caractéristiques , les PME ont tendance à avoir des équipes plus petites de gestion ( souvent un ou deux individus), elles sont fortement influencés par le propriétaire et ses qualités personnelles ( Bolton 1971) , elles ont peu de contrôle sur leur environnement ( Hill & Stewart 2000; Westhead et Storey , 1996) et une forte volonté de rester indépendantes ( Dennis , 2000; . Drakopolou – Dodd et al, 2002). Les propriétaires- dirigeants de ces entreprises s’engagent souvent dans plusieurs tâches à la fois (Spence , 1999) et la sensibilité à des questions, autre que la gestion quotidienne, de l’entreprise reste faible ( Tilley , 2000). Les différents milieux, les motivations et les objectifs des propriétaires d’entreprise sont également considérés comme l’un des facteurs qui amènent la diversité au secteur des PME (Nooteboom, 1994). Julien (1997) précise que la PME est une entité propre où les fonctions sont toutes intégrées ou du moins fortement reliées et où le propriétaire-dirigeant en contrôle la plupart des aspects, et pour quelques-unes, y participe directement.

La structure de gestion relativement simple, flexible et hautement centralisée (Mintzberg, 1979) des PME est encore renforcée par le nombre limité de niveaux hiérarchiques (MacMillan, 1975). Par conséquent, les processus de décision sont guidés par des valeurs personnelles et des intuitions des propriétaires plutôt que la planification et la rationalité à long terme et donc des décisions sont le plus souvent de nature réactive. L’intrusion des intérêts de la famille (Reynolds et al. 1994) dans la prise de décision des PME dans le but de tirer parti des expériences passées influencent davantage la façon dont opèrent les PME.

De l’avis de (Jenkins, 2004), les relations avec les parties prenantes, dans les PME, sont plus informelles,baséessurlaconfiance,l’intuitionetréalisées par des contacts personnels. Selon lui la recherche académique ne contribue pas suffisamment à l’explication de la spécificité de la gestion des parties prenantes dans les PME, étant donné qu’elle s’est principalementfocalisée surlecomportementdesgrandesfirmesmultinationales,négligeant ainsi la population des PME. Plusieurs recherches (Vives, 2006 ; Ellerup Nielsen & Thomsen, 2009 ; Russo & Tencati, 2009)  constatent que la RSE au sein des PME se déclinent selon trois grands types de thématiques : (a) les thématiques  internes telles que les ressources humaines et les conditions de travail ; (b) les thématiques externes  tel que l’engagement dans la communauté ; et (c) les thématiques environnementales comme la  réduction de la consommation d’énergie, la réduction et le recyclage des déchets.

Nous reprenons, ci-après, la synthèse proposée par (Suman, 2011) dans sa thèse sur la RSE dans les PME et complété par ses propres conclusions.

Tableau : Motivations des PME pour la RSE selon les auteurs

Auteur Motivations pour la RSE
(Mankelow, 2003) Survie à long terme, Améliorer le moral des employés, marketing, fidélisation de la clientèle, réputation de l’entreprise, Altruisme, Caractère et valeurs du propriétaire / Dirigeant, Reconnaissance, Attentes de la communauté, etc.
(Castka et al., 2003) Profitabilité de l’entreprise, éthique
(Spence&Schmidpeter, 2003) Obtenir le soutien de la communauté, Survie à long terme, réputation, accès à l’information, marketing
(Spence et al., 2003) Philanthropie, caractère et valeurs du propriétaire / Dirigeant, l’entreprise, réputation, Survie à long terme, création d’un réseau
Fuller&Tian (2006) Réputation de l’entreprise, attentes des parties prenantes (principalement internes)
(Murillo & Lozano, 2006) caractère et valeurs du propriétaire,modèle social/ économique du Dirigeant, Concurrence, possibilités d’innovation, base de différenciation, réglementation, la vision / mission de l’entreprise
(Williamson et al., 2006) Conformité légale, performance économique
(Jenkins, 2006) Philanthropie, concurrence, accès aux ressources(employés), Raisons morales et éthiques, image de l’entreprise, améliorer le moral des employés
(Udayasankar, 2008) Différenciation, accès aux ressources, augmenter lavisibilité, demandes et attentes des parties prenantes
(Russo&Perrini, 2009) Accroître la confiance, Réputation de l’entreprise, légitimité departies prenantes spécifiques (fournisseurs, clients, employés et communautés locales), influences externes (culturelles, institutionnelles et politiques)
(Sauman, 2011) Image de l’entreprise, philanthropie, éthique du dirigeant, accès aux ressources, altruisme, volonté des propriétaires, légitimité de partie prenante interne (employés)

Source: (Sauman, 2011) et complété par l’auteur

Cette synthèse de la littérature fait ressortir trois principales motivations de la PME pour la RSE :

–       Légitimité vis-à-vis des parties prenantes

–       Besoins économiques

–       Valeurs et éthique du Dirigeant

Omar BENAICHA
General Manager/ QHSE /
CSR & Sustainability Expert
Doctorant en RSE à l’Iscae

————————————————–

[1] Les PME représentent plus de 90% du tissu des entreprises. Elles contribuent à la création de l’emploi, la valeur ajoutée, aux exportations, à l’investissement et à la production respectivement de 50%, 20%, 30%, 50% et 40% selon Bank Almaghrib lors de la réunion tenue avec la CGEM, la GPBM et la CGG à Fès en juin 2011.

[2] Elles représentent plus de 95% des entreprises et environ deux tiers des emplois du secteur privé selon (OCDE, 2007)

[3] On  peut  donner  comme explication le faible impact individuel des PME par rapport aux grandes entreprises. En effet les PME ont un impact important sur l’activité socio-économique lorsqu’elles agissent en réseau.

[4] www.anpme.ma

[5] Enquête de la DEPF : http://www.leconomiste.com/article/une-enquete-sur-la-mortalite-des-entreprises

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