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Nous passons d’un prisme d’une expertise savante à celui d’une expertise partagée

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Les 30 années de carrière de ce chimiste au sein de Managem n’ont pas eu raison de la passion qu’il cultive pour la mine. Ismail Akalay, premier chercheur recruté par Managem en 1986 gère aujourd’hui près de 65% de l’activité de ce groupe industriel. Passionné, il n’en est pas moins serein face à l’ampleur et à la complexité des sujets. Le regard mesuré qu’il porte sur les sujets de la gouvernance tranche avec cette idée reçue du conquérant tous azimuts. Le manager tout comme l’entreprise sont tenus par un devoir d’exemplarité. C’est cela qui donne du sens à une œuvre collective, affirme-il. Entretien.

Dans ce débat sur la responsabilité et les parties prenantes, le cas de Imiter offre un enseignement majeur. D’abord parce que les questionnements sont stratégiques. Ensuite, parce que la réponse de Managem renseigne sur cette dialectique nouvelle entre l’entreprise et ses parties prenantes ?

Imiter a été un moment important dans la vie de Managem. Nous avons essayé de dépasser le cadre de  la contestation primaire des riverains avec un long processus de dialogue, et ce sujet continue de faire l’objet d’un débat permanent à Managem. La complexité et la densité des parties prenantes, et les attentes qui en sont générées, nous ont aidés à orienter notre démarche de développement vers plus de concertation.

Quand une entreprise porte un sujet similaire au niveau de sa gouvernance, il y a nécessairement débat contradictoire. Quel enseignement vous en tirez?

D’abord, un principe d’humilité devant l’ampleur et la complexité du sujet. Nous passons d’un prisme d’une expertise savante à celui d’une expertise partagée.  Il y a une évolution dans le fonctionnement du management du Groupe.

En fait, nous sommes dans une configuration sociologique assez particulière: face à l’investissement extrêmement important que nous engageons pour développer les régions minières où nous nous implantons, les attentes des riverains vont crescendo dans des régions où le sentiment de délaissement et de dénuement chez les locaux est exacerbé par les failles des services publics.

Nous devons trouver un équilibre soutenable entre les attentes  grandissantes de nos parties prenantes d’une part et la profitabilité de nos investissements de l’autre, et laisser l’espace pour que les services publics puissent jouer leurs rôles et accomplir leur mission. Cette articulation a comme pendant le dialogue permanent.

Dialoguer n’est pas un mode de communication mais un état d’esprit où la bienveillance constitue le gage de réussite du dialogue

Quid de l’implémentation processurale de cet état d’esprit ?

C’est un grand sujet. Le dialogue appelle à l’empathie. Or, l’acte de diriger avec des objectifs quantifiés nécessite traditionnellement de faire fi de cette empathie. Le manager du site est un commandant opérationnel qui gère au mieux les ressources à sa disposition tout en maximisant la valeur. On demande aujourd’hui à nos managers opérationnels de concilier des objectifs  à priori contradictoires. C’est tout le sens de la transformation que nous opérons, aussi bien au niveau du Top management qu’au niveau opérationnel des sites. C’est une œuvre collective à laquelle nous essayons de donner du sens. L’adoption des nouveaux outils de management (ISO 14000, notation extra-financière et GRI) sont pour nous une manière d’introduire de l’efficience dans les process mais aussi un gage de réussite et de confiance dans le dialogue. Nous en sommes convaincus

Outre ses nombreux trophées et ses distinctions RSE, Managem est l’une des entreprises qui accroit son efficacité économique, sociétale et environnementale grâce à  une logique de recherche & développement un peu singulière. La R&D serait-elle un préalable RSE ?

Pour être concret, des chiffres d’abord : le groupe Managem réalise 65% de son chiffre d’affaires grâce à sa R&D, soit 2,7 milliard DH. Le centre de recherche et développement avec ses 140 collaborateurs a développé 24 procédés industriels qui ont été systématisés au niveau du groupe. Il a été à l’origine de l’introduction du métier de l’hydrométallurgie qui réalise 1 milliard de dirhams soit 25% du chiffre d’affaire du groupe.
La logique incrémentale de la recherche a été intégrée dans la conduite de notre stratégie de développement durable. Car, quel est le sens d’une durabilité si elle n’est pas adossée à une logique incrémentale consubstantielle à la recherche & développement ? Tester, élargir le spectre d’intervention et reconduire les réussites est au cœur d’une démarche RSE. En fait, la méthodologie de l’innovation, car incrémentale et progressive, porte en elle tous les ingrédients de prise en compte des impacts environnementaux, sociaux, sociétaux et de gouvernance.

C’est un secret de polichinelle, Managem est un fleuron particulier dans le portefeuille de la SNI.  La forte culture minière qui la distingue fait d’elle une expérience expérimentale dans l’économie industrielle marocaine ?

Cela est dû en grande partie à la stabilité du management. Nous opérons dans des métiers caractérisés par des cycles longs. L’investisseur, particulier ou institutionnel, qui investit dans notre portefeuille  a une garantie historique d’un excellent retour sur investissement à moyen et long terme. En revanche, le court terme est sujet aux aléas des marchés qui nécessitent de la réactivité de notre part et de la patience de la part de nos actionnaires

Nous offrons l’antithèse à l’économie financiarisée du court terme. L’histoire de l’évolution des cours des matières premières sur des cycles longs nous conforte dans notre manière d’opérer. Quand ceux-ci baissent, nous investissons massivement et particulièrement dans les procédés industriels et dans tous nos processus à même de réduire les coûts, et par conséquent améliorer notre capacité de résistance face à la faiblesse des cours des métaux.  Une fois que les cours montent, nous comptons sur nos employés formés et aguerris pour maximiser les revenus. Nous arrivons toujours à garder une soutenabilité de l’exploitation commerciale, par une fidélisation de nos clients en investissant dans la qualité de nos produits et de nos services. Notre actionnaire de référence, la SNI, est exemplaire dans le soutien qu’il nous apporte à ce niveau.

Managem ne ferme jamais un site en raison de la baisse des cours des matières premières tant que cela est possible. Si cela se produit, qu’à Dieu ne plaise, des efforts soutenus en recherche permettent des fois de rouvrir les mines comme cela a été le cas de la mine de Bleida. C’est pour cette raison que notre responsabilité vis à vis de nos riverains est d’autant plus cruciale, au Maroc ou en Afrique Subsaharienne où nous nous développons de plus en plus.

La philosophie de durabilité de Managem consiste à allier innovation, responsabilité vis-à-vis de nos ayants droit, maitrise et correction des nuisances générées, mobilisation et enthousiasme des employés et vision claire d’une entreprise citoyenne qui veut devenir un opérateur minier leader régional.

Propos recueillis par
Hassan Bouchachia

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